随着企业发展壮大，对人才的需求也相应增加。然而，绝大多数企业在创业初期并不重视人才队伍建设，导致创业团队的能力发展速度远远落后于企业，人才成为中小企业发展壮大的瓶颈，通过猎头渠道，外聘高管成为其缓解人才短缺的首选方案。

  任何岗位都有烦恼，任何空降者都有杯具，或大或小而已。搞得定，继续玩，搞不定，上任3个月走人的也多得是。这里只是信手取三种随意说说，其实他们的杯具远不止这么少，也远不止这么简单。

  空降高管为何会难着陆？在此以三家公司的案例来分析。

1.群众基础薄弱

   “他懂什么啊，他什么也不懂。”a公司老员工愤愤地说，“一个做了那么多年工厂的人，哪里懂我们酒店餐饮的事情！这里情况复杂着呢，他一个年轻人，来了就做总监？我不服！昨天他还翻着一本三年前的费用凭证，要我给他讲怎么回事呢！他有本事当总监，怎么连分录都不懂呢？！”

　　财务总监是高管，薪酬和位置多少人眼红，一个陌生人，凭什么年纪轻轻就这么被重用？他能有多大本领？他又不是老板亲戚！于是乎，围观者有之，怀疑者有之，等看热闹者有之，直接动手拆台者也可能有之。

　　虽说老板信赖，高层赞同，但若基层人民不合作，那也是办不成事情的。每一项新措施，都有重重阻力，公然叫板反对的可能少，拖沓抱怨、制造障碍都是有可能的，尤其那些认为财务总监“不懂分录“的人，还会说“没做过，不会做“，“你说能行你来做啊“，逼的cfo必须去练嘴皮子pk一番，甚至搬出老板去做说服工作。老板明白还好，糊涂的真可能把基层故意制造的麻烦当成新政本身的缺陷，对改善和规范失去信心，甚至对财务总监失望，那就不好了。

2.老板期望过大

   “我们早就盼你来了”，b公司的老板说，“公司的资金不行，一直是拆东墙补西墙的，好几回都差点断顿！也联系了几家银行，都说我们业务不靠谱，资产又不值钱，不肯给我们贷款。他们没眼力，这么好的业务怎么叫不靠谱，资产啊，我们买的时候可金贵了！你来了就好了，把咱们这利润率提提，免税多弄些，那些不长眼的银行你一家家给我搞定！慢慢做不着急，几位副总里你的薪酬绝对是第一份高的！我这是说说啊，我知道路子多的很，银行不给钱咱就不指望他们，咱还能上市融资，下个月股改下半年上市你看好不好？“  

　　财务总监能做什么？当然能减税融资，提高财务效率，主持制定海外市场策略那是可以的，安排上市更是得奋勇向前，但是，这些事情不能全靠他，是不是？还有，公司实情摆在那里，如果真的是很烂，也不是来个新总监就能立竿见影、妙手回春的啊。

　　不仅老板，很多人都属于“酒桌党“，就是很容易把亲朋好友口传耳授的所谓秘诀当做宝贵真理，却忽略了常识。他们有人相信，高手cfo一出手，就能让一家破烂公司的财报辉煌灿烂人见人爱多少审计都点头称是；他们还有人相信，只要有个给力cfo，无论多大的公司都能一月之间完成股改，然后一帆风顺成功上市；他们更有人相信，一位头衔众多、履历光鲜的cfo，在原公司能做多么好，在自己公司就能做多么好。

　　回到b公司的案例，老板聘的新财务总监乃是某事业单位财务处长出来的，人家从来没有求过银行，更没有任何上市经验，纵然饱学多才，也得先熟悉下，坐下来再说吧？再说，老板您提的要求一大堆，给什么资源和支持，也得表达一下，是不是？

3空降难以落地

   “现在的年轻人，不踏实的太多了！“c公司的财务总监感慨地说，“会计工作，是那么简单的么？复杂着呢！我们这公司又很特殊，必须各岗位都熟悉才行！当年我18岁来这，从工厂到公司，这历史沿革，三天三夜都讲不完！我是先车间，后财务，出纳、制单、复核、材料、成本、往来、总账，哪个岗位都做了，这才叫清清楚楚！新来的人，必须踏实，我说先去财务部，低岗不做了，时间不允许，成本和总账总得各做半年吧？还有税务，半年都可能不够！可如今的年轻人真不踏实啊，说好了等做完这些岗位就做总监助理，然后接我的班，可这一个个都坐不住，不肯做基础工作，都想直接当总监！那怎么行！我还得催催猎头，让他们继续推荐人。“

　　这位老cfo，他马上就要退休了，正在物色接班人，c公司这么多年过来，他是劳苦功高，可圈可点，老板也非常舍不得他退休，叮嘱他一定要找个和他一样能干的接班人。他是在努力找、悉心培养，但是他基于自身经历，给新人安排的“基层锻炼“非常的不受欢迎，猎头推来三个人，都是很快就离开了，这些人都是资历强悍的人，更想大展宏图有所作为而不是老黄牛状埋头苦干，让他们去做基础工作，简直就是恶意浪费他们的青春和才华。况且，他们不缺人脉，更不缺生活费，一旦对公司失望那是很快就走人的。

　　因此，从统计数据来看，中国民营企业引进“空降高管”失败的比率超过了60%，空降高管在企业的“存活”时间也非常短，多则一两年，更多的是半年左右就离开。

空降高管为什么会失败？

　　空降高管具有不错的经历，企业对于人才也十分渴求，按理说这种组合应当非常成功，为何在实际操作中却屡屡受挫？

　　从调查中的企业中来看，“空降高管”在企业发展的历程来看分为四个阶段。

01.求贤若渴的阶段

　　决定请空降高管的企业往往是企业家遇到很多自己难以解决的难题。企业家急需空降兵来救援。“空降兵”能空降过来，一般都具有更高的学历，具有丰富的企业管理经验。企业家为了将高人挖过来，往往不惜重金，并承诺乔迁费等等优惠条件。我们经常可以看到三顾茅庐的现代版本。

02.高度信任和授权阶段

 “空降高管”一般是在行业知名度要高得多的企业中任职。进入企业后，通常会将其职务向上提拔，一人之下，众人之上的位置屡见不鲜。

　　找到千里马后，老板一般觉得自己可以松口气了。过去种种烦恼的事情期待在高人的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。

　　不仅如此，老板还给予高度授权，給与充分的信任。这个时期，疑人不用，用人不疑的古训开始发挥作用了。教导和监督成为一个空白，也成为了一个隐患。

03.摩擦阶段

   “空降兵”上任后，在被寄以厚望的情况下，一定得采取改革。这既是企业家的希望，也是自己的使命使然（要不为什么要跳槽？）。但在与部下的沟通中，如果不注意方法，很容易引起了该团队内企业旧臣的反感。即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来了利益的从新分配，遇到阻力是很常有的事。改革在这个阶段通常还会得到企业家的支持。

04.矛盾激化阶段

　　随着“空降兵”改革的加大深入，和原有团队文化的矛盾不断升级。同时，空降兵对企业带来的更多是让企业长期受益的改革，而不一定是立竿见影的偏方。团队的不配合导致更大程度的业绩下滑。

　　在答应“空降兵”撤换创业旧臣后，企业家内心难免很难受，同时会对“空降兵”抱更大的期望。在答应“空降兵”解决老臣后，如果业绩仍然不能改善，企业家接下来就是要考虑如何解决“空降兵”了。

   “空降兵”们虽然具有较丰富的实际管理经验，但是不同企业之间的文化习惯相差甚远，导致企业原有的人的既得利益和文化习惯与空降兵的利益和文化习惯相冲突，空降兵要推行的管理变革由雄心壮志变得步履维艰，遭遇企业多数人的抵制和反对，管理变革推行不了多长时间，要么民怨沸腾、怨声载道，要么业务下滑、问题更多。

　　那么空降高管如何才能实现安全软着陆呢？睿猎咨询认为公司需要激励与约束并重的措施。

　　空降兵的薪酬水平通常较高，其薪酬应当直接与价值创造挂钩，确保物有所值。尤其对偏业务方面的空降兵，其收入的大部分应当与公司业绩挂钩。当然，考核目标不能只关注财务指标，对于客户、运营方面也要关注，避免空降兵短期内冲业绩，透支企业未来市场。但对于正在进行变革的企业，这种考核应当根据企业实际需要，不能盲目追求短期效益提升，应当给空降兵一定的时间。

　　从长远来看，经过一段时间的考察、磨合之后，可采取期权激励方式，将空降兵从“打工者”转变成为企业的股东，使其为自己工作，才能更好的使用、保留空降兵。

　　合理管理期望值

　　企业在引入空降兵时，往往赋予较高的期望值，希望空降兵的出现解决企业所有问题，但实际上，大多数空降兵属于实战型，理论不足，知其然不知其所以然，因此，在实际工作中，可能更多依赖于对之前经验的运用，而在创新与灵活运用方面可能存在不足。

　　支持与信任

　　任何抉择都是有机会成本的，既然引入空降兵，老板的责任就是帮助空降兵成功，而不是等着判断空降兵到底能不能成功，尤其是空降兵初入企业时，对企业人员、环境、工作方式等都不熟悉，工作开展难度较大。

　　而在排外比较强的企业，空降兵更有可能面临各种或明或暗的抵触，很难快速打开工作局面，这时需要企业老板的支持与信任，给予空降兵适当的授权，允许空降兵一定程度的变革，帮助空降兵协调与其它高管之间的关系，建立沟通关系，快速打开局面，把握发展机会。

　　老板的自律

　　习惯了规范管理的空降兵，遇到草莽出身的老板，矛盾不可避免产生，而如果老板不能适当收敛，习惯于一嗓子喊到底、处处瞎指挥，空降兵有力使不出。老板也要不断提升自身职业化水平，在决策、行使权力等方面逐步规范化、职业化，尽快实现与空降兵对接，双方才能更好的合作。

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